Jak być dobrym szefem?

Czy relacje koleżeńskie lub nawet przyjacielskie z przełożonym w pracy są właściwe?

Relacje koleżeńskie mogą być korzystne, ale pod warunkiem zachowania granic zawodowych. W konflikcie ról zbyt bliskie relacje mogą prowadzić do sytuacji, w których szef ma trudności z egzekwowaniem zadań. Koleżeńskie relacje z przełożonym budują zaufanie i zaangażowanie. Szef, który czasami uczestniczy w nieformalnych rozmowach z zespołem, może lepiej zrozumieć potrzeby pracowników. Trzeba jednak uważać na faworyzowanie niektórych członków zespołu, np. jeśli szef daje trudniejsze zadania osobom spoza „grupy znajomych”, zespół zacznie odczuwać niesprawiedliwość, co obniży morale.

Jak egzekwować wykonywanie zadań wobec podwładnych, z którymi łączą koleżeńskie relacje?

Egzekwowanie zadań w takich sytuacjach wymaga jasności i bezstronności. Wyraźne określenie roli przełożonego, wymagań i celów eliminuje nieporozumienia. Szef, który jest koleżeński, może powiedzieć: „Wiem, że zawsze mogę na ciebie liczyć, cenię cię i lubię także prywatnie, jednocześnie tu, w pracy, wiesz o tym, że przyjmuję rolę twojego lidera/liderki i dlatego chcę określić, jak podzielimy to zadanie, byśmy mogli je skończyć na czas i żebyś miał/miała pełną jasność, co jest tu od ciebie oczekiwane”. Regularny feedback skoncentrowany na zadaniu, a nie na osobie oraz odkreślanie wspólnego celu zespołu zmniejsza znacznie emocjonalne napięcia w takiej sytuacji.

Czy przełożony powinien poruszać kwestie życia prywatnego swojego, a także swoich pracowników w pracy?

Przełożony powinien unikać naruszania granic prywatności pracowników, ale może otwarcie mówić o życiu prywatnym w cztery oczy, jeśli służy to budowaniu zaufania. A naruszanie tych granic może prowadzić do utraty zaufania. Na przykład szef, który opowiada o swoich trudnościach z równoważeniem pracy i życia rodzinnego, może stworzyć atmosferę zrozumienia i wspólnych doświadczeń z członkami zespołu, ale wtrącając się w prywatne sprawy pracownika, np. pytanie o szczegóły rozwodu, może być bardzo źle odebrany.

Jakie zachowania wobec podwładnych tylko z pozoru wydają się właściwe, a mogą zostać odebrane jako krzywdzące?

Zbyt częsta krytyka w formie „konstruktywnej”, czyli nadmiar negatywnego feedbacku, może być demotywujący. Szef, który zawsze znajduje coś do poprawienia, sprawia, że pracownicy czują się niedoceniani. Umiejętność wyrażania wdzięczności i dawania pozytywnego feedbacku, który nie jest pustym kadzeniem, ale wartościową, pozytywną informacją zwrotną, jest nie do przecenienia jako narzędzie motywujące ludzi. Uznanie jest kolejnym filarem według iOpener Institute z Oksfordu i jest niezwykle ważne dla ludzi w pracy. Również „żartowanie” z podwładnych, nawet jeśli intencje są dobre, pracownicy mogą odebrać to jako brak szacunku. Jeśli szef publicznie żartuje z błędu pracownika, obniża jego poczucie wartości w zespole.

Czy z cechami dobrego szefa człowiek się rodzi? Czy można je w sobie skutecznie wypracować?

Olivia Fox-Cabane w swojej książce „Mit charyzmy” mówi o tym, że to każdy z nas może rozwijać trzy obszary, w których potrafimy wywierać pozytywny wpływ na innych. Lider także może świadomie rozwijać się w tych kierunkach. Nie chodzi tu o bycie „charyzmatycznym mówcą”, który mówi do milionów, ale tym, o którym ludzie mówią: „Ale fajnie, że on jest twoim przełożonym, chciałbym być w jego zespole!”. Olivia Fox-Cabane pokazuje nam, że to absolutny mit, że musimy urodzić się jako charyzmatyczni liderzy, mamy jak najbardziej możliwość pracy i rozwoju w tym kierunku.

Jakie są te trzy obszary, które Olivia Fox-Cabane wymienia jako kluczowe do rozwoju lidera?

Pierwszy to obecność. Lider, który słucha i słyszy, kiedy rozmawia ze swoim człowiekiem z zespołu, nie patrzy w telefon, nie odpowiada na wiadomości, nie sprawdza mejla. Nawet jeśli ma mało czasu, to te 15 minut przeznaczone na rozmowę będzie czasem wysokojakościowym. Taki lider pamięta, o czym rozmawiał, potrafi wrócić do tego, zwraca uwagę na ważne dla jego współpracownika szczegóły. Drugi obszar to siła. Lider, którego ludzie cenią, to taki przywódca, który jasno komunikuje zasady współpracy, cele, oczekiwania, zna swoje granice i potrafi o nie zadbać. Potrafi też przyznać się do błędu, dotrzymuje słowa i kiedy trzeba, potrafi stanąć w obronie zespołu. Trzeci obszar to ciepło. Tutaj lider potrafi dać pozytywny feedback swoim ludziom i daje go na bieżąco, wyraża wdzięczność, dziękując im, kiedy chce za coś podziękować, potrafi też korzystać z poczucia humoru i współtworzy klimat zespołu spójny z kulturą firmy czy organizacji, w której pracują. Bardzo często podczas projektów, które prowadzę, pracujemy z liderami nad tymi trzema obszarami, zaczynając od samoświadomości. Jedni są świetni w dawaniu pozytywnej informacji zwrotnej, ale nie stawiają granic. Inni z kolei potrafią to robić, ale za to ciężko im zrezygnować z multitaskingu podczas spotkań i chcą rozwijać swoją obecność. Oczywiście niektórzy ludzie mają naturalne predyspozycje, które czynią ich liderami. Osoba, która od dziecka przewodzi grupom, organizuje działania i inspiruje innych, z pewnością będzie bardziej nadawała się do pełnienia funkcji szefa niż taka, która lubi pracować indywidualnie i w samotności. Niemniej często mówi się o przywództwie jako umiejętności, a raczej zbiorowi umiejętności i postaw, które możemy rozwijać. Teoria behawioralna Kurta Lewina, Ronalda Lippitta i Ralpha K. White’a wskazuje, że skuteczne zachowania przywódcze można kształtować przez trening i doświadczenie.

Jak może w tym pomóc udział w szkoleniach?

Menedżer, który wcześniej był introwertyczny, dzięki szkoleniom nauczy się skutecznej komunikacji i budowania relacji z zespołem, nadal pracując w zgodzie z sobą i w swoim stylu. Większość cech przywódczych można rozwijać. Z pomocą szkoleń, takich jak rozwój inteligencji emocjonalnej czy umiejętności zarządzania, można osiągnąć sukces jako lider. Bardzo często widzę to, pracując warsztatowo lub coachingowo z liderami. Rozwój przywództwa jest możliwy w wielu obszarach, szczególnie tych związanych z komunikacją, zarządzaniem emocjami, motywowaniem zespołu i podejmowaniem decyzji. Inteligencja emocjonalna, obejmująca empatię, samoregulację i świadomość emocjonalną, jest niezwykle ważna w obecnych czasach. Mówią nam o tym m.in. Martin Seligman i Gabriela Rosen-Kellermann w swojej książce „Umysł jutra”, w której podkreślają ogromną rolę liderów, jeśli chodzi o efektywność pracy zespołów. Odpowiednia komunikacja i kreatywność, która w tej właśnie książce jest wymieniana jako kluczowa psychologiczna kompetencja naszych czasów, sprzyja rozwiązywaniu problemów przez zespół i jest rozwijana dzięki odpowiednim umiejętnościom komunikacji i zarządzania lidera. Umiejętność myślenia poza schematami i znajdowania innowacyjnych rozwiązań jest obecnie niezwykle ważna w tak zmiennej rzeczywistości. Podczas warsztatów uczących empatycznej komunikacji (np. zgodnie z zasadami porozumienia bez przemocy – NVC – które niezwykle cenię) razem z liderami przyglądamy się temu, jak rozpoznawać napięcia w zespole i odpowiednio reagować, jak rozmawiać o potrzebach i radzić sobie w sytuacjach emocjonalnie trudnych. Warsztaty dotyczące zaawansowanych technik komunikacji interpersonalnej, gdzie zadawanie pytań, asertywna postawa i umiejętne rozwiązywanie konfliktów jest celem, pozwalają na przejście na inny poziom budowania relacji z zespole. Lider uczy się, jak jasno przekazać współpracownikowi informację, że termin dostarczenia projektu powinien być dotrzymany, a jednocześnie jak wysłuchać jego obaw i wspólnie znaleźć rozwiązanie. Innym ważnym obszarem jest motywowanie zespołu. Umiejętność inspirowania i angażowania pracowników do działania, działanie w duchu dialogu motywującego, używanie coachingowego stylu zarządzania są tu niezwykle ważne. Na warsztatach i podczas procesów rozwojowych odkrywamy, jak zadawać odpowiednie pytania i wzmacniać wewnętrzną motywację pracowników. Delegowanie zadań i umiejętność efektywnego przekazywania odpowiedzialności innym, zgodnie z ich kompetencjami, zarządzania przez cele, umiejętne definiowanie zadań oraz monitorowanie ich realizacji, to inne ważne umiejętności do rozwoju dla lidera. Po szkoleniu unika on mikrozarządzania, delegując zadanie do osoby najlepiej przygotowanej i jasno określając swoje oczekiwania. Bardzo ważną umiejętnością, którą lider może doskonalić, jest zarządzanie konfliktem

Zdolność do skutecznego rozwiązywania sporów w zespole i mediowania w sytuacjach konfliktowych rozwijamy podczas warsztatów, gdzie rozpoznawanie emocji w konfliktach i radzenia sobie z nimi stawiamy na pierwszym miejscu. Lider dzięki temu prowadzi spotkanie mediacyjne między dwoma pracownikami, pomagając im znaleźć wspólne rozwiązanie bez eskalowania konfliktu.